Laboratorio Manageriale Andare oltre l’aula

Andare oltre l’aula

la formazione come laboratorio per prepararsi alla pratica manageriale

Andare oltre l’aula non significa solamente fare formazione outdoor o creare esperienze che generino emozioni, significa anche mettere a disposizione delle persone un’intera giornata chiusi in una stanza per discutere della propria realtà, per fare il punto su ciò che funziona, per condividere idee, dubbi, problemi, sfide, per creare sinergicamente strumenti operativi con cui affrontare la quotidianità.

Andare oltre l’aula significa pensare che noi siamo lì per le persone, non che le persone siano lì per ascoltare noi.

È quello che abbiamo fatto nel progetto che qui vi racconto.

La storia

Qualche tempo fa sono stata coinvolta in un progetto formativo per un’azienda chiamata a gestire un difficile passaggio: a seguito di una cessione deve cambiare pelle, passando da realtà imprenditoriale di stampo padronale ad azienda manageriale parte di un gruppo internazionale.

I numeri ci sono, l’organizzazione si sta adeguando, ma fino ad oggi nessuno si è domandato “e le persone?” I capi sapranno fare i capi nel nuovo contesto?

La nuova sfida richiede non solo di sapere l’inglese per relazionarsi col proprio capo diretto che ha la scrivania in un altro continente o essere disponibile a fare conference call alle otto di sera per rispettare i fusi orari, ma significa soprattutto capire cosa ci aspetta da me, quali sono le mie aree di manovra, su cosa mi si chiede di portare risultato, su cosa mi si chiede innovazione, su cosa mi si chiede controllo.

Tutti elementi che fino a pochi mesi prima erano totale appannaggio dei soci fondatori.

Il cambiamento

Le persone non hanno bisogno di acquisire nuove skills, non ce ne sarebbe neppure il tempo, hanno invece bisogno di comprendere l’urgenza di cambio di rotta, sintonizzarsi sulla nuova lunghezza d’onda e mettere le loro migliori risorse, e quelle dei loro collaboratori, al servizio del progetto aziendale.

Questi manager sono bravissimi a rimboccarsi le maniche, a fare, a portare risultati. Non sono abituati, però, ad interagire con i collaboratori e non si sono mai sperimentati su una gestione manageriale dei loro team, hanno scarsa dimestichezza con l’ascolto e con il feedback. La situazione non è certo facilitata dall’attuale contesto di cambiamento, caratterizzato da poca chiarezza sul medio-lungo termine e riorganizzazione continua. Le persone si sentono destabilizzate ed i manager faticano a contestualizzare e dare una visione chiara.

Il laboratorio manageriale

Seguendo l’input ricevuto dall’HR Manager viene organizzata una giornata di formazione sul tema dei “colloqui con i collaboratori”. In onore alla pragmaticità regnante decidiamo che la scelta migliore è strutturare l’aula in modalità laboratorio, in cui le persone possano ragionare su fatti concreti e portarsi a casa dei semilavorati da utilizzare nelle loro giornate.

Partiamo da una breve contestualizzazione sul concetto di cambiamento: mettendo in luce che il cambiamento che l’azienda sta vivendo richiede di attingere alla competenza leadership, piuttosto che alla sola competenza manageriale (intesa come capacità tecnico-organizzativa).

Passiamo poi a elencare gli elementi da governare per garantire un’efficace gestione del cambiamento.

Chiediamo ai partecipanti di fare un esame di coscienza rispetto a come sono messi nei loro team e cosa possono fare per sopperire agli elementi mancanti:

• Visione: se manca abbiamo e trasmettiamo confusione
• Competenze: se mancano proviamo ansia
• Spinta: se è carente abbiamo un cambiamento lento e graduale
• Risorse: se scarseggiano ci sentiamo frustrati
• Piano d’azione: se non lo redigiamo, o rispettiamo, ci fermiamo ad una falsa partenza

Giunti a questo punto ci interroghiamo su cosa ci può dare sicurezza in un contesto di cambiamento costante. Certamente avere una visione il più ampia possibile.

Come ben sappiamo le nostre azioni sono influenzate dalla conoscenza (e dalle credenze) che abbiamo del mondo e, come disse il sociologo William Isaac Thomas

Le cose percepite come vere, sono vere nelle loro conseguenze.

Pertanto la prima azione da fare per acquisire e diffondere fiducia, consiste nell’acquisire e diffondere informazioni.  Invitiamo quindi i partecipanti a mettere a fuoco, attraverso un lavoro di gruppo, i cambiamenti che sarebbero stati chiamati a gestire nei successivi 12 mesi, divisi per Cambiamenti:

• organizzativi
• normativi
• tecnologici
• di mercato

Il laboratorio manageriale prosegue

Mettere nero su bianco consente di dare un nome alle cose, di squarciare il velo delle paure creato dal non detto e di iniziare a mettere in ordine le priorità.

L’output di questo lavoro sarà poi argomento di conversazione durante i colloqui con i collaboratori, puntando particolarmente sul “cosa mi aspetto da te per far fronte insieme a questo cambiamento”. Risulta chiaro quanto mettere un primo paletto aiuti a orientarsi nella nebbia.

Nella seconda parte della giornata invece approfondiamo il tema del colloquio, ora sappiamo di cosa parleremo e abbiamo iniziato a far luce sull’atteggiamento da tenere verso il collaboratore “ti spiego obiettivi, regole del gioco e ti chiedo di essere della partita”.

Ancora una volta in ottica di laboratorio le persone riflettono sui colloqui fatti in passato, in veste di capo o di collaboratore, per fare tesoro dell’esperienza sia in termini di comportamenti che non hanno funzionato e quindi vanno cambiati, sia in termini di comportamenti da replicare. A nostro avviso le domande da farsi sono:

• Cos’ha funzionato nei precedenti colloqui
• Cosa, invece, mi ha messo a disagio
• Che obiettivo mi ero posto / era chiaro l’obiettivo
• Cosa cambierei se dovessi rifarli
• Cosa non deve mancare

La giornata si conclude con una simulazione di domande da fare al collaboratore per verificare quelle che meglio si adattano all’obiettivo di creare condivisione e promuovere l’ascolto.

Il gruppo, con il supporto dei trainer, ritara le domande per renderle più efficaci e si avvia a scrivere la scaletta del prossimo colloquio tenendo conto degli input della giornata.

Cosa mi porto a casa

Alla fine delle 8 ore ogni persona esce dalla porta con:

• Elenco dei cambiamenti all’orizzonte da condividere con i collaboratori
• Lista dei punti di forza dei collaboratori su cui fare leva per coinvolgerli nel cambiamento
• Elenco di domande da fare e da non fare durante i colloqui
• Scaletta del prossimo colloquio
• Maggiore conoscenza e condivisione a livello di management team

Non male per una giornata di formazione no? Andare oltre l’aula, si può fare.